Google paga salarios acorde a la ley de potencia

Por qué Google utiliza silenciosamente la regla de la ley de potencia para pagar a sus empleados superestrellas "injustamente"

Porque "justo" no significa "igual", especialmente si espera mejorar la retención de empleados y aumentar el rendimiento general.

Por Jeff Haden, editor colaborador, Inc.@jeff_haden
Inc. Magazine

Por qué Google utiliza silenciosamente la regla de la ley de potencia para pagar a sus empleados superestrellas 'injustamente'




 
Foto: Getty Images

Imagine que tiene 100 empleados y le pido que los represente gráficamente en términos de rendimiento. Lo más probable es que su gráfico se vea como una curva de campana: un pequeño porcentaje de alto rendimiento a la izquierda, algunos de bajo rendimiento a la derecha y una tonelada de promedio en el medio.

Sin embargo, como Laszlo Bock, exvicepresidente sénior de operaciones de personas en Google, escribe en Reglas de trabajo: Perspectivas desde dentro de Google que transformarán la forma en que vives y lideras:

Los investigadores organizacionales han demostrado que, de manera similar a la regla 80/20, la mayoría de la producción de su empresa proviene de una minoría de artistas "superestrellas": lo que se conoce como una distribución de ley de potencia.

En términos de rendimiento, piense en la distribución de la ley de potencias como una larga cola de rendimiento cada vez más bajo. En términos visuales, así.




Sin embargo, la curva de campana estándar sustenta la mayoría de los sistemas de recursos humanos. Según Bock, eso significa que muchos líderes "infravaloran y recompensan a su mejor gente, sin siquiera saber que lo están haciendo".

Por ejemplo, una vez califiqué a todos mis empleados como "superiores", y por una buena razón: eran el equipo más productivo de la planta. Recursos humanos rechazó mis evaluaciones y dijo que necesitaba distribuir mis evaluaciones de manera más "justa".

"Bastante", por supuesto, que significa "curva de campana".

Eso provocó que algunos empleados destacados fueran infravalorados y, como resultado, mal recompensados. Dado que el pago estaba vinculado a las calificaciones de evaluación, no obtuvieron los aumentos que se merecían.

O la atención.

Ponga a sus mejores personas bajo un microscopio

En lugar de centrarse en lo que hace que los empleados de bajo rendimiento se desempeñen mal, Google adoptó el enfoque opuesto.

Toma el liderazgo. Google usó su potencia analítica para determinar cómo se construyen y lideran grandes equipos. Descubrieron que los buenos gerentes produjeron resultados razonables, pero los gerentes sobresalientes produjeron resultados sobresalientes. El resultado fue una lista de atributos compartidos por gerentes de alto puntaje. (Curiosamente, solo un atributo involucra el conocimiento, la habilidad y la experiencia de un gerente. El resto eran habilidades blandas: comunicación, retroalimentación, entrenamiento, trabajo en equipo, respeto y consideración).

Luego, Google usó esos atributos y la herramienta de evaluación resultante para desarrollar más gerentes de alto rendimiento, y especialmente para ayudar a aquellos que tenían dificultades.

Ese es uno de los beneficios de adoptar una mentalidad de ley de potencia para el desempeño de los empleados. En lugar de ver a las superestrellas como valores atípicos cuyas habilidades no se pueden replicar, identifique lo que hacen de manera diferente. Luego use esos conocimientos para desplazar la curva más hacia la derecha.

Después de todo: ayudar a los empleados de alto rendimiento a mejorar un 5 % dará sus frutos. Pero ayudar a los empleados promedio a aumentar su desempeño en un 10 por ciento hace una gran diferencia.

Y ayudar a los empleados con un rendimiento relativamente bajo a aumentar su rendimiento en un 20 % marca una diferencia aún mayor.

Según Bock, trabajar para desarrollar a los empleados de bajo rendimiento no solo puede mejorar la productividad y la calidad, sino que también tiene otro propósito. "Las personas mejoran drásticamente", escribe Bock, "o se van y tienen éxito en otros lugares".

Entonces pague más a su mejor gente

La mayoría de las empresas tienen escalas salariales. Cada posición "vale" una cierta cantidad y, finalmente, incluso los mejores resultados alcanzan la cima. Tiene sentido. El pago debe ser "justo".

Pero la "justicia" da como resultado que las superestrellas ganen solo un poco más que los empleados promedio. Y luego, como escribe Bock:

En un esfuerzo equivocado por ser "justas", muchas organizaciones pagan menos a sus mejores empleados, lo que produce la misma injusticia que intentan evitar.

Y, lo que es más importante, crear la rotación de los mejores talentos.

En cambio, su objetivo debe ser pagar a los empleados de manera justa vinculando su pago a sus contribuciones, producción y logros. "Justo" no debe basarse en "esto es lo máximo que paga el trabajo".

"Justo" debe basarse en "esto es lo que vales".

Como en esta historia de The Breaks of the Game de David Halberstam.

En 1974, el eventual miembro del Salón de la Fama Lynn Swann fue la séptima selección en el draft de la NFL, pero su agente negoció el segundo salario inicial más alto entre los novatos ese año. Más tarde, su agente fue apartado por Art Rooney, el propietario de los Steelers.

"Crees que nos jodiste, ¿no?" Rooney le preguntó al agente. "Estás equivocado. Te tenemos. Mi hijo dice que no es un buen jugador de fútbol, ​​es un gran jugador de fútbol. Probablemente las mejores selecciones de draft que hemos tenido. Tal vez mejor que Terry Bradshaw o Joe Greene".

"Déjame enseñarte una lección, jovencito", continuó Rooney. "Nunca se puede pagar de más a un gran jugador. Solo se puede pagar de más a uno malo. No me importa pagar $200 000 a un gran jugador. Lo que me importa es pagar $22 000 a un jugador de $20 000".

Lo mismo es cierto para usted. Los grandes empleados valen mucho más que los empleados promedio para sus equipos, sus clientes y sus resultados. Los empleados superestrellas valen muchísimo más.

Haz lo que recomienda Bock y págales injustamente. Páguelos no solo como si quisiera conservarlos, sino como si necesitara desesperadamente conservarlos.

Porque lo haces.

No solo porque generan resultados, sino también porque poner sus habilidades, atributos y cualidades bajo el microscopio también puede ayudar a otros empleados a desempeñarse mejor.